Waarom sommige teams moeiteloos samenwerken

Wat organisaties kunnen leren van de luchtvaart over samenwerking, verantwoordelijkheid en plek.

Bijna twintig jaar werkte ik in de luchtvaart. Een wereld waarin veiligheid letterlijk van levensbelang is, waar mensen dagelijks samenwerken in wisselende teams en waar fouten grote gevolgen kunnen hebben. Wat mij achteraf misschien nog wel het meest fascineert, is hoe goed dat systeem werkt.

Niet omdat er nooit iets misgaat. Niet omdat iedereen hetzelfde denkt. Maar omdat er ongelooflijk veel aandacht is voor duidelijkheid. Duidelijkheid over de taak, over verantwoordelijkheden en over de plek die iedereen inneemt binnen het geheel.

Hoe meer ik leer over teams en organisaties, hoe vaker ik zie dat veel problemen niet ontstaan doordat mensen niet willen samenwerken. Vaak ontstaat onrust juist doordat onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, welke verwachtingen er zijn en hoe het systeem werkelijk functioneert.

Elke vlucht een nieuw team

Een van de bijzondere dingen aan de luchtvaart is dat je vrijwel nooit in hetzelfde team werkt. Iedere vlucht vertrek je met een nieuwe samenstelling van piloten en cabinebemanning. Sommige collega's ken je goed, anderen ontmoet je voor het eerst tijdens de briefing. Toch wordt er van dat team verwacht dat het binnen enkele minuten functioneert alsof het al langere tijd samenwerkt. Dat lukt niet omdat iedereen elkaar aardig vindt of hetzelfde denkt. Het lukt omdat de taak helder is. Iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheid is, kent zijn plek binnen het geheel en weet wie waarop aanspreekbaar is. De procedures liggen vast, communicatielijnen zijn helder en veiligheidsafspraken laten weinig ruimte voor interpretatie.

Juist doordat die basis zo duidelijk is, ontstaat er ruimte voor iets anders: de relatie.

Mensen die een keer meevlogen als passagier of via een IPB-ticket verbaasden zich daar regelmatig over. Het leek alsof we elkaar al jaren kenden, terwijl we elkaar soms pas een uur eerder hadden ontmoet. Juist doordat de structuur zo helder was, konden we snel echt contact maken. We hoefden niet eerst uit te zoeken wie waarover ging of wie welke beslissing mocht nemen. Dat lag al vast. Daardoor bleef er ruimte over voor samenwerking, humor, verbinding en aandacht voor elkaar.

Eerst de taak, dan de relatie of juist andersom?

In veel organisaties zie ik het omgekeerde gebeuren. Teams proberen de samenwerking te verbeteren terwijl de taak en de plek niet helder zijn. Dan ontstaan discussies over gedrag, communicatie of samenwerking, terwijl het werkelijke vraagstuk ergens anders ligt.

Wie is eigenlijk waarvoor verantwoordelijk?

Wie neemt besluiten?

Waar begint en eindigt ieders taak?

En klopt datgene wat op papier staat ook met hoe het in werkelijkheid werkt?

Zolang daar onduidelijkheid over bestaat, ontstaat er bijna vanzelf spanning in de onderlinge relaties. Vanuit systemisch perspectief is dat niet zo vreemd. Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid over hun plek. Wanneer die plek onduidelijk wordt of wanneer verantwoordelijkheden door elkaar gaan lopen, ontstaat er verwarring. Die verwarring wordt vervolgens vaak zichtbaar in de samenwerking. Wat een relatieprobleem lijkt, blijkt dan vaak een plek- of taakprobleem te zijn.

De functie op papier en de plek in de praktijk

Vrijwel iedere organisatie heeft een organogram. Er zijn functiebeschrijvingen, verantwoordelijkheden en afspraken vastgelegd. Toch zie ik regelmatig dat de werkelijkheid er anders uitziet. Dan blijkt dat bepaalde medewerkers veel meer invloed hebben dan hun functie doet vermoeden. Besluiten worden op andere plekken genomen dan officieel is afgesproken. Leidinggevenden nemen verantwoordelijkheden over van medewerkers of medewerkers dragen taken die eigenlijk niet bij hun functie horen. Er ontstaat dan een verschil tussen de formele organisatie en het systeem zoals het werkelijk functioneert.

En juist daar ontstaat vaak onrust. Want mensen voelen feilloos aan hoe het in werkelijkheid werkt, ook wanneer dat iets anders is dan wat er op papier staat.

Wanneer je die onzichtbare dynamiek zichtbaar maakt, ontstaat vaak direct meer begrip. Niet omdat mensen het ineens met elkaar eens zijn, maar omdat duidelijk wordt wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat vanzelfsprekend lijkt, is dat niet altijd

Een ander inzicht dat ik uit de luchtvaart heb meegenomen, is hoe sterk een omgeving bepaalt wat mensen normaal vinden. In de luchtvaart denk je er eigenlijk niet over na dat je op tijd bent. Natuurlijk kan er onderweg iets gebeuren, maar onder normale omstandigheden komt het simpelweg niet in je op om te laat te komen. Niet omdat mensen in de luchtvaart betere mensen zijn. Maar omdat de consequenties direct zichtbaar zij Wanneer een bemanningslid te laat is, kan een vlucht niet vertrekken. Passagiers missen aansluitingen, collega's moeten improviseren en de impact is voor iedereen voelbaar.

Hetzelfde zie je in een ziekenhuis. Wanneer een operatiekamer klaarstaat, een patiënt wacht en een volledig team is ingepland, krijgt tijd een andere betekenis. Niet omdat zorgprofessionals verantwoordelijker zijn dan anderen, maar omdat de gevolgen van hun handelen voortdurend zichtbaar zijn. Wat voor de één vanzelfsprekend is, is voor de ander nooit expliciet gemaakt. En juist daar ontstaan vaak misverstanden.

Waarom checklists werken

Een van de mooiste voorbeelden uit de luchtvaart vind ik het werken met checklists.

Voor buitenstaanders lijken die soms overdreven. Piloten die samen hardop lijstjes afwerken. Cabinechecks die steeds opnieuw worden uitgevoerd. Controles op procedures die iedereen al honderden keren heeft gedaan. Toch zit daar een belangrijke gedachte achter. Mensen maken fouten. Zeker wanneer ze moe zijn, onder druk staan of denken dat ze iets al weten. Een checklist voorkomt dat veiligheid afhankelijk wordt van geheugen, ervaring of hiërarchie. Het systeem helpt mensen om zorgvuldig te blijven. Dat principe zie je inmiddels ook terug in de zorg. Bij operaties, medicatiecontroles en overdrachtsmomenten. Juist omdat daar dezelfde risico's bestaan: wisselende teams, tijdsdruk en grote gevolgen wanneer iets over het hoofd wordt gezien.

Veiligheid begint bij aanspreekbaarheid

Wat ik misschien nog wel belangrijker vind, is dat zulke systemen het makkelijker maken om elkaar aan te spreken. Wanneer een copiloot volgens de procedure een captain corrigeert, is dat geen aanval op diens autoriteit. Het is onderdeel van het systeem. Wanneer een verpleegkundige een arts ergens op wijst, gaat het niet over gelijk krijgen. Het gaat over de gezamenlijke opdracht. Juist doordat de taak helder is, wordt aanspreken minder persoonlijk. Dan ontstaat ruimte voor professionele samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Meer dan procedures alleen

Toch draait een sterke organisatie niet alleen om procedures. Wat me altijd heeft gefascineerd, is hoe organisaties als KLM, Transavia en andere luchtvaartmaatschappijen erin slagen om duizenden verschillende mensen onderdeel te laten zijn van één groter geheel. Mensen van verschillende leeftijden, achtergronden, opleidingen en persoonlijkheden. En toch herken je vaak direct iemand die jarenlang in die omgeving heeft gewerkt.

Niet aan het uniform.

Maar aan de houding.

Aan de manier waarop iemand contact maakt.

Omgaat met onverwachte situaties.

Samenwerkt.

Verantwoordelijkheid neemt.

Alsof er naast alle procedures ook een cultuur wordt doorgegeven. Een gedeelde manier van kijken naar samenwerking, gastvrijheid en veiligheid.

Dat vind ik misschien wel een van de grootste prestaties van zulke organisaties. Niet dat iedereen hetzelfde wordt, maar dat heel verschillende mensen zich verbinden aan dezelfde waarden en dezelfde opdracht.

De waarde zit in de mensen

Dat begint overigens al veel eerder dan in een teamtraining of cultuurtraject. Het begint bij de voordeur. Bij de selectie. Niet omdat je mensen zoekt die allemaal hetzelfde zijn. Integendeel. Diversiteit maakt teams vaak sterker. Maar wel omdat bepaalde waarden, houdingen en vaardigheden beter aansluiten bij de opdracht van een organisatie dan andere. In de luchtvaart wordt daar heel bewust naar gekeken. Natuurlijk moet iemand procedures kunnen leren. Maar minstens zo belangrijk zijn eigenschappen als flexibiliteit, samenwerken, stressbestendigheid, sensitiviteit en het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen.

Misschien is dat ook waarom je een KLM'er vaak nog herkent lang nadat het uniform is opgeborgen. De cultuur leeft voort in het gedrag. En uiteindelijk zit daar de grootste waarde van een organisatie. In de mensen. In hun kennis. Hun ervaring. Hun houding. Hun bereidheid om samen verantwoordelijkheid te dragen voor een gezamenlijke opdracht.

Ruimte voor groei

Wanneer taak, plek en verantwoordelijkheid helder zijn, ontstaat er iets bijzonders.

Er ontstaat rust. Mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Ze weten waar hun verantwoordelijkheid begint en eindigt. Ze weten welke plek zij innemen binnen het grotere geheel. En juist daardoor ontstaat ruimte voor ontwikkeling, creativiteit, samenwerking en verbinding. Dat is een van de belangrijkste lessen die ik uit de luchtvaart heb meegenomen.

Goede teams ontstaan niet doordat iedereen het altijd met elkaar eens is. Goede teams ontstaan wanneer mensen weten wat de gezamenlijke opdracht is, welke plek zij daarin innemen en hoe zij elkaar kunnen ondersteunen om die opdracht zo goed mogelijk uit te voeren. Pas dan ontstaat er ruimte voor de relatie. En juist daar gebeurt vaak het mooiste werk.

Achter veel teamvragen gaat een eenvoudiger vraag schuil: wie doet wat, waarvoor zijn we hier en hoe werken we samen aan dezelfde opdracht? Soms helpt het om daar opnieuw naar te kijken.

Je bent van harte welkom.

Daar waar we elkaar raken.

Anouk Hogeveen